Интервью по компетенциям при устройстве на работу — правила и особенности проведения

Все самое интересное по теме: "Интервью по компетенциям при устройстве на работу — правила и особенности проведения" с выводами специалистов. Актуальность информации на 2020 год вы всегда можете уточнить у дежурного юриста.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай. », «Расскажите о том, как Вы. » и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

  1. Лидерство
  2. Способность к планированию и организации
  3. Способность принимать решения
  4. Коммуникативные навыки
  5. Стрессоустойчивость
  6. Аналитические способности
  7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
  8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

  • Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
  • Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
  • Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
  • Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
  • Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
  • О чем кандидат избегает говорить.
  • Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

  • Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
  • Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
  • Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
  • Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
  • Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
  • Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
  • Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

  1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
  2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
  3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
  4. Пропустили очевидное решение проблемы.
  5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
  6. Не смогли вовремя завершить проект.
  7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
  8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
  9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
  10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
  11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
  12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
  13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
  14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
  15. Общались с разгневанным клиентом.
  16. Представили успешное решение или проект.
  17. Преодолели сложное препятствие.
  18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
  19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
  20. Выиграли или потеряли важный контракт.
  21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
  22. Выбрали неправильное решение.
  23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
  24. Отвергли хорошую работу.
  25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

  1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
  3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
  4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

  1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
  3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
  4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
  5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Источник: http://job.erm.ru/rabotodatelyam/poleznye-stati/interview-po-kompetenciyam/

Технология подбора персонала на позицию топ-менеджера. Интервью по компетенциям

Ввиду роста популярности в странах СНГ «интервью по компетенциям», его специфику, технику проведения и возможности активно изучают все большее число руководителей.

Безусловно, лучше всего оценивать компетенции претендентов на вакантные должности в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. Поэтому ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для Вашей компании. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию, ассессмент-центру и т. п.

Цель интервью по компетенциям — определить, насколько четко проявляются на этапе собеседования индивидуально-личностные характеристики, ценности и мотивы человека, требуемые для корпоративной культуры компании, с одной стороны и знания, умения, навыки для профессиональной среды, в которой будет выполняться работа — с другой.

Читайте так же:  Сколько длится отпуск по беременности и родам для женщин

Интервьюер должен сравнить описания действий в приводимых соискателем примерах поведения с образцами ключевых действий, органичными для компании-нанимателя на данном этапе ее развития и, определив степень совпадения, сделать вывод о соответствии или несоответствии кандидата должности.

Длительность
Наша практика подбора специалистов на ключевые должности показывает, что на основную часть претендентов с красивыми резюме и опытом работы на руководящих должностях нам приходится затрачивать не более 30 минут на человека и только «бриллиантам» уделять время иногда даже до 1,5 часов (что является нормой). Это говорит, к моему глубокому сожалению, о плачевном уровне подготовки руководящего состава наших компаний с одной стороны и качестве подбора специалистов на данные должности – с другой.

Техника проведения интервью по компетенциям
Техника проведения интервью по компетенциям значительно отличается от структурированного интервью. Его особенностью является совмещение проверки требуемых компетенций с проверкой обучаемости кандидата, его умения подстроиться под руководителя и давать информацию в требуемом для руководителя формате.
Суть данной техники – задать кандидату требуемый формат изложения информации, совместить выслушивание биографии кандидата с оценкой того, как он строит рассказ о себе в заданном нами формате, раскрыть необходимые для вакансии компетенции.
В результате мы снимаем информацию по трем направлениям:
1. Информацию о биографии кандидата;
2. Информацию для принятия решения о наличии компетенций (личных и профессиональных);
3. Информацию о наличии компетенций менеджера: гибкость, обучаемость, умение выдавать информацию в требуемом формате.
В ходе обычного интервью (по биографическим данным) обычно в моменты перехода кандидата с одной должности на должность более высокого уровня вплетается интервью по компетенциям для проверки требуемых компетенций в заданном формате «логики менеджера».

Хочу напомнить также о важности создания комфортных психологических условий для претендента на вакансию при проведении собеседования. Еще более значимы они при проведении интервью по компетенциям, так как предполагается включение не только таких психических процессов, как вспоминание и воспроизведение прошлого опыта. Требуется максимальная активизация мышления и ресурсов творческого интеллекта. Наш личный опыт показывает, если в течение 15 минут кандидат не смог усвоить правильный для процедуры интервью по компетенциям алгоритм обработки и подачи информации, то, скорее всего, он не будет успешным в менеджерской деятельности.

Однако для принятия столь серьезного по последствиям решения необходимо исключить артефакты, то есть ситуацию, когда интеллектуальная функция интервьюируемого временно заблокирована сильным эмоциональным переживанием (не важно, кто/что является стрессогенным фактором: Вы или актуализация переживания при воспроизведении различных ситуаций из своего опыта).

Пример проведения интервьюпо компетенциям
Ситуация. Предположим, на предприятии увольняют супервайзера, который не умел мотивировать подчиненных с одной стороны, а с другой стороны, хорошо работая в режиме самоорганизации, не мог контролировать работу подчиненных, так как слишком им доверял. Ему легче было в ходе коучинга самому снять заявку за торгового представителя, нежели научить этому его.
Задача. Нам необходимо проверить у кандидата на должность супервайзера следующие компетенции: одну личностную — «Мотивация к успеху» и две профессиональных — «Умение контролировать работу подчиненных» и «Способность обучать сотрудников».

Техника проведения интервью по профессиональным компетенциям («Умение контролировать
работу подчиненных»)

1. Задание для кандидата. «…Прежде чем мы приступим к собеседованию, у меня к Вам огромная просьба – любую ситуацию, о который Вы будете рассказывать, я прошу давать в следующем формате (мы называем данный формат «логикой менеджера»):

Наша практика показывает, если специалист прошел интервью по компетенциям, кейс-стади он проходит. Включение этой методики в процесс собеседования качественно проверяет Вашу оценку кандидата, так как ошибка на этапе подбора может обернуться потом приличными затратами.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТК) «Интертренинг», г. Москва,
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,

РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17

Источник: http://websiteaboutbusiness.com/upravlenie-organizatsiey/tekhnika-provedenija-interviyu-po-kompetentsijam.html

Интервью по компетенциям — что это такое и как провести?

Для успешного развития компании, как правило, необходим компетентный персонал. На сегодняшний день наиболее эффективным методом оценки способностей соискателя считается интервью по компетенциям.

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — метод собеседования, основанный на оценке степени развития качеств человека, необходимых для успешной реализации деятельности, относящейся к определенной должности. Интервью проводится с целью выявления личностных и деловых способностей кандидата, которые влияют на эффективность реализации конкретного вида деятельности.

Оценка компетенции сотрудника

Проводится интервьюирование в виде ситуационных вопросов и ответов. Кандидату на должность предлагается объяснить, как бы он повел себя в определенной ситуации. Прежде, чем приступить к интервьюированию, соискатель должен быть подготовлен.

Интервью по компетенциям решает следующие задачи при выборе кандидатуры на занимаемую должность:

  • оценивает уровень конкретного набора личностно-деловых качеств у будущего сотрудника;
  • прогнозирует поведенческие реакции человека в конкретной ситуации;
  • помогает сделать выбор наиболее подходящей кандидатуры, способной эффективно выполнять определенный вид деятельности.

По структуре интервью состоит из блоков вопросов. Каждый блок направлен на выявление степени проявления каждого критерия, соответствующего определенной должности. Количество вопросов может быть разным, в зависимости от располагаемого времени и цели интервьюирования.

Какие качества позволяет определить?

Для оценки персонала на соответствие той или иной должности составляется набор определенных качеств, которые проверяются у потенциальных сотрудников при собеседовании. Обычно составляется 7-10 компетенций, которыми должен обладать сотрудник, чтобы добиться успехов в своей сфере.

Список компетенции составляется в зависимости от уровня занимаемой должности: менеджер по персоналу, директор фирмы, топ-менеджер и т.д.

Перечень основных качеств, которые наиболее часто оцениваются у соискателей на вакансию при проведении интервью по компетенциям, независимо от должности будущего работника:

  1. Лидерство – умение вдохновлять коллектив на достижение желаемого результата, поддержание эффективных взаимоотношений между сотрудниками.
  2. Умение планировать и организовывать дела.
  3. Инициативность — способность самостоятельно принимать решения.
  4. Навыки коммуникации – умение грамотно, ясно и четко передавать информацию в устной и письменной форме.
  5. Устойчивость к стрессовым ситуациям – умение контролировать себя в стрессовых ситуациях, иметь стабильность при выполнение работы в случае нехватки времени или других препятствующих факторах.
  6. Умение анализировать информацию.
  7. Способность работать командой и делегировать полномочия – умение оказывать помощь в группе для достижения общей цели, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, желание выдвигать собственные идеи для решения поставленных вопросов, проявлять интерес к точке зрения других сотрудников.
  8. Многозадачность.
  9. Деловая осведомленность — умение видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.
  10. Ориентация на достижение цели – способность ставить и добиваться цели.
  11. Гибкость – способность приспосабливаться к различным ситуациям, в том числе нестандартным, без потери эффективности.
Читайте так же:  Что такое водоотведение в квитанции жкх и нужно ли его оплачивать

В каких случаях применяется интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям применяют в следующих случаях:

  1. Собеседования с кандидатом на вакансию при приеме на работу, чтобы определить умения и способности, которыми должен обладать человек на определенной должности.
  2. Определения уровня развития профессиональных качеств человека, чтобы проанализировать поведение человека в различных ситуациях с целью планирования карьерного перемещения или формирования команды для выполнения заданий в рамках конкретного проекта.
  3. Планирование индивидуального развития сотрудника (выявление сильных и слабых сторон для построения дальнейшего плана индивидуального роста).

Что такое аттестация персонала, для чего она нужна и как проводится? В нашей статье вы изучите все аспекты аттестации.

Почему система управления персоналом так важна на предприятии? Тут вы узнаете, что это такое и почему так важно.

Здесь вы найдете все советы по методам оценки персонала в организации.

Как правильно провести интервью по компетенциям:

  • Для проведения поведенческого интервью требуется тщательная подготовка:
  • формирование модели концепции;
  • составление перечня вопросов, позволяющего оценить качественные характеристики соискателя;
  • подготовка бланки оценки кандидата на должность.

Например, при подборе персонала на управляющую должность (топ-менеджер), проверяются следующие способности кандидата:

  • Лидерство.
  • Стрессоустойчивость.
  • Умение работать в команде и делегировать обязанности.
  • Инициативность.
  • Коммуникативные навыки.
  • Умение анализировать информацию.
  • Многозадачность.

Чтобы оценить способность проявления той или иной характеристики, кандидату задаются вопросы по каждой компетенции. Вопросы формулируются в виде примеров, которые описывают конкретную ситуацию, где кандидат должен продемонстрировать свое поведение.

Вопросы, относящиеся к одной и той же компетенции, задаются несколько раз в разброс, но в разных формулировках. Такой подход позволяет объективно оценить проявление сильных и слабых сторон кандидата.

На каждый вопрос в обязательном порядке отводится определенное количество времени: от 5 до 7 минут.

В нашей стране используются некоторые западные методики проведения интервью по компетенциям: STAR и PARLA.

Наиболее распространенной считается пятибалльная шкала оценки способностей кандидата.

№ п/п Оценка Описание
1 НД Отсутствие навыков в данном умении.
2 Компетенция не развита. Продемонстрированы отрицательные проявления данной характеристики.
3 1 «Ниже среднего»: компетенция находится в стадии развития, проявление позитивных индикаторов около 30 %.
4 2 Средний уровень: в одинаковой пропорции были продемонстрированы негативные и позитивные проявления.
5 3 Средний уровень: в одинаковой пропорции были продемонстрированы негативные и позитивные проявления.
6 4 Уровень мастерства. Продемонстрировано максимальное количество позитивных проявлений компетенции.

Примеры вопросов на определение компетенции

Ответственность

Вопросы позволяют оценить, способен ли кандидат видеть вину в своих действиях и стремится ли к выполнению своих обязательств.

  • Расскажите, какое ответственное поручение вам доверял руководитель?
  • Продемонстрируйте ситуацию, когда вы брали на себя ответственность, но вскоре, осознали, что вы переоценили свои возможности.
  • Вспомните момент, когда вы не смогли достигнуть поставленной задачи.

Мотивация сотрудников

Чтобы оценить, способен ли кандидат помочь сотруднику справиться с ситуацией и дать ему мотивацию на плодотворную работу, соискателю необходимо ответить на предложенные вопросы.

  • Расскажите случай, когда Вам необходимо было добиться от сотрудника большей отдачи.
  • Расскажите, как Ваш подчиненный потерял интерес к работе.

Работа в команде

Представленные вопросы помогут выявить способность кандидата оказывать помощь в команде для реализации общей задачи, желание выдвигать собственные идею по решению поставленных вопросов.

  • Вспомните, как вам нужно было объединяться с сотрудниками для решения общей задачи.
  • Расскажите ситуацию, когда Вам было сложнее всего работать в команде?

Работа в команде

Ориентация на результат

Оценить способности человека к умению ставить цели и добиваться их, несмотря на какие-либо препятствия, помогут следующие вопросы.

  • Вспомните период, когда работа над проектом шла непродуктивно.
  • Расскажите, когда Вы ставили перед собой большую задачу и достигали ее, несмотря на препятствия.
  • Вы считаете себя настойчивым? Насколько?
  • Расскажите, когда Вам пригодилась Ваша настойчивость.

Планирование и организация

Представленные вопросы помогут выявить, как кандидат способен планировать дела и принимать решения по организации деятельности, направленной на реализацию проекта.

  • Расскажите о Вашем опыте планировании и реализации задач и проектов.
  • Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
  • Как Вы организовали работу по реализации проекта?
  • Возникали ли у Вас трудности, связанные с реализацией этого проекта?

Компетентный интервьюер, проанализировав ответы, выявляет насколько подходит кандидат для конкретной должности.

Остались вопросы? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 577-03-71
(Москва)

+7 (812) 425-60-36
(Санкт-Петербург)

8 (800) 350-84-13 доб 680
Для всех регионов!

Это быстро и бесплатно!

Интервью по компетенциям — эффективный метод подбора персонала, способный оценить главные качества соискателя, от которых зависит успешная деятельность организации: лидерство, инициативность, ответственность, умение работать в команде, умение ставить цели и добиваться их м др.

Автор: Ксения Михайлова

Руководитель производственного предприятия, к.э.н.

Источник: http://vesbiz.ru/personal/intervyu-po-kompetenciyam-chto-eto-takoe.html

Интервью по компетенциям

250 вопросов для интервью по компетенциям

Адаптивность

1. Вводила ли Ваша организация изменения, с которыми Вы не были согласны? Когда и почему Вы приняли эти изменения?

2. Политика организации иногда меняется. Вы сталкивались с подобными изменениями? Как Вы реагировали на это?

3. С какими трудностями Вы столкнулись при смене места работы? Опишите процесс Ваших личных изменений?

4. Организации, как правило, развиваются. Могли бы Вы описать, как менялась Ваша позиция? Как Вы справлялись с этим?

Будь готов! Виды собеседований и как к ним готовиться

Каждый человек, столкнувшийся с задачей поиска работы, волнуется за результат общения с потенциальным работодателем и хочет произвести на него впечатление. Учитывая высокую конкуренцию за лучшие места, ставки высоки и кандидат не имеет права на ошибку. Чтобы к моменту собеседования чувствовать себя во всеоружии, полезно знать, с какими именно типами интервью вы можете столкнуться. На сегодняшний день методы оценки кандидатов весьма разнообразны и выбираются рекрутерами в зависимости от специфики вакансии. Рассмотрим наиболее распространенные виды собеседований.

Навыки интервьюирования, помогающие снизить количество ошибок при подборе персонала

Проведение собеседования является стрессом, как для работодателей, так и для соискателей. Кандидаты пытаются произвести хорошее впечатление и получить работу. Работодатели обеспокоены поиском лучших кандидатов, которые смогут сделать свой вклад в развитие компании. К сожалению, это не просто.

Худшим моментом в принятии неправильных решений при подборе персонала является то, что приходиться принимать решение об отказе в принятии на должность, а затем начинать процесс поиска снова и снова. В основе этой проблемы лежит неполная или несоответствующая подготовка.

28 поведенческих вопросов для найма рекрутера-эксперта

Фил Куигли делится своим опытом на eremedia.com о методах найма хорошего рекрутера с помощью поведенческого интервью.

Хорошие рекрутеры притягивают к себе окружающих, как магниты. Они постоянно выискивают лучших специалистов, чье воображение, опыт и энергия двигают компанию к успеху.

Читайте так же:  Как узнать кадастровую стоимость по адресу важные нюансы

30 вопросов поведенческого интервью для оценки Топ-6 гибких навыков

Почему вопросы для поведенческого интервью так важны

Большой бизнес строится на людях. Люди, которые не только обладают нужными навыками и опытом, но и имеют потенциал делать большие вещи в роли, команде и в компании.

Однако отбор потенциальных кандидатов — самая сложная часть собеседования. Часто вы оцениваете чей-то потенциал, глядя на свои навыки и уникальные перспективы. Тем не менее, в 30-минутном разговоре действительно трудно полностью понять человека.

Вице-президент по персоналу Google: эти вопросы помогут мгновенно усовершенствовать процесс проведения собеседований

Задавая вопросы вроде «Какой костюм вы носили на последнем Хэллоуине?», специалисты по персоналу пытаются проявить оригинальность и следовать в ногу со временем. В своей книге «Работа рулит!» вице-президент по персоналу Google Ласло Бок утверждает, что этим они оказывают медвежью услугу как своей компании, так и соискателю.

Вместо этого он рекомендует всем менеджерам задавать четкие вопросы, связанные непосредственно с работой, вне зависимости от отрасли, в которой функционирует компания.

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям или поведенческое интервью — метод оценки, который активно используют при подборе персонала на разные позиции. Наряду с биографическим, кейс-интервью и другими, интервью по компетенциям требует от рекрутера серьезной подготовки и профессионального опыта. Почему компании выбирают этот метод? Какие у него есть сильные стороны и ограничения? Попробуем разобраться.

Используем поведенческие вопросы для найма топ-менеджеров

Как понять образ мышления руководителей высокого уровня с помощью поведенческих вопросов. Ни для кого не секрет, что топ-менеджеры редко говорят то, что думают, поэтому для работы с ними часто используются поведенческие вопросы.

Источник: http://hr-portal.ru/tags/intervyu-po-kompetenciyam

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

    В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП)из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

    Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача, которая стояла перед ним (task);

Действия, предпринятые кандидатом (action);

Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STARSituation, Task, Action,Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой. »

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Видео (кликните для воспроизведения).

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

    Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Управление людьми

Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.

Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

Обучение на рабочем месте

Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.

Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.

Мотивация

Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.

Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.

Оперативное руководство

Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.

Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.

Читайте так же:  Green card как получить грин карту сша гражданину рф, лотерея и шансы выиграть

Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.

Делегирование

Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному. Личная эффективность

Расстановка приоритетов

Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.

Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.

Принятие решений

Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.

Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?

Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.

Продажи

Переговоры об условиях

Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

Холодные звонки

Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.

Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?

Коммуникации

Командная работа

Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.

Когда вам было сложнее всего работать в команде?

Конфликтные ситуации

Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной?

Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

    Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

    Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

    Что именно вы сделали?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью

А-вопросы для уточнения Неконкретное описание действий:

«Я убедил клиента»

Что именно вы сказали?

Описание конкретных действий кандидата:

«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»

Обобщение:

«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»

Какие доводы вы нашли в конкретном случае?

Что вы сказали клиенту?

Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:

«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»

Источник: http://www.klerk.ru/job/articles/414942/

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

    В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.
  • Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

    • Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
    • Задача, которая стояла перед ним (task);
    • Действия, предпринятые кандидатом (action);
    • Результат, итог ситуации (result).

    Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STARSituation, Task, Action, Result.

    Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

    • Problem — проблема, сложность;
    • Actio№ — предпринятые действия;
    • Result — результат;
    • Learned — полученный урок, сделанные выводы;
    • Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

    Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

    Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

    Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

    Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

    Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

    О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

    • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
    • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
    • Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
    • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
    Читайте так же:  Учитель занижает ребенку оценки — что делать

    Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.

    Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

    Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

    Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

    Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

    Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

    Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

    Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

    Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

    Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

    Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

    T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

    1. Какая задача стояла перед вами?
    2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
    3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

    Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

    Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

    Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

    • Что именно вы сделали?
    • С какими трудностями вы столкнулись?
    • Что именно вы сказали?

    Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

    Отклонения в интервью А-вопросы для уточнения Нужный формат
    Неконкретное описание действий:
    «Я убедил клиента»
    • Что именно вы сказали?
    • Как аргументировали?
    Описание конкретных действий кандидата:
    «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
    Обобщение:
    «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»
    • Какие доводы вы нашли в конкретном случае?
    • Что вы сказали клиенту?
    Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:
    «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»
    • Что лично вы сделали?
    • Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

    A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

    Типы компетенций Типичные A-вопросы

    Коммуникативные:

    • ведение переговоров,
    • публичные выступления,
    • мотивирование,
    • постановка задач,
    • работа с жалобами,
    • работа на совещании,
    • деловая переписка.
    • Что вы сказали?
    • Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
    • Как вы это объяснили?
    • Какие доводы вы привели?
    • Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

    Интеллектуальные:

    • принятие решений,
    • расстановка приоритетов,
    • анализ информации.
    • Как вы принимали решение?
    • Как вы собирали информацию?
    • Какие еще были варианты?
    • Что вы учитывали?
    • Какие параметры вы сравнивали? Как?

    Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

    Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

    Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

    • Чем все закончилось?
    • На этом все закончилось?

    Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

    • Какими были итоговые договоренности?
    • В какой момент все было готово?
    • Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

    Подведение итогов интервью

    В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

    Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

    Компетенция Ситуации из опыта кандидата Методы, которыми владеет кандидат
    частота какие ситуации разнообразие методов как именно
    Мотивирование подчиненных ++ • Мотивация на ответственную работу без систематического контроля + • Аргументирует перспективами карьерного роста.
    Оперативное руководство удаленными подчиненными +++ • Постановка и корректировка задач на оперативках
    • Постановка индивидуальных задач
    ++ • Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».
    • Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач.
    • Учитывает уровень готовности.
    Делегирование + • Делегировалось наставничество над новичками + • Выбор наставника был во многом случайным.
    • Задачи ставились по SMART.
    • Передача полномочий не проводилась.

    На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

    Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

    Видео (кликните для воспроизведения).

    Источник: http://hr-portal.ru/article/intervyu-po-kompetenciyam-povedencheskoe-intervyu-po-modeli-star

    Интервью по компетенциям при устройстве на работу — правила и особенности проведения
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here